8月初，國家衛生計生委發布《醫療機構設置規劃指導原則(2016—2020年)》，取消社會辦醫的多項限制。民營醫療事業的發展再添政策利好。然而，“骨干靠返聘，壯年常流失，畢業生招不來”的人才困境一直都制約著民營醫院的發展。

　　在8月27日舉辦的“中國品牌醫院百家講壇”上，人民網就民營醫院如何突破人才瓶頸等問題采訪南京市社會辦醫療機構協會會長、南京同仁醫院院長于振坤。在于振坤看來，民營醫院在成立初期主要靠引進人才，等醫院發展到一定階段，引進人才的占比將越來越小，而培養變得越來越重要，所以平臺建設非常重要。“一個醫院沒法培養人，那就連文化都沒有。”于振坤說，“民營醫院人才流失率高，我們要從內心思考，專家有什么需求，學科如何構建？”

　　不要把大夫變成手術匠

　　 2007年放棄北京公立醫院國家臨床重點專科主任的“金飯碗”，到南京掌舵一家尚在襁褓中的民營醫院，于振坤帶領南京同仁醫院4年實現盈虧平衡。如今，他常常被全國各地的公立醫院邀請去做手術和講課。“我做一臺手術不僅培訓了人，還寫了論文，申請了科研成果和科研基金。”他認為，對醫生來說，不能僅僅有技術，還要通過理論及科研成果打造同行影響力。

　　“不要把大夫變成手術匠，他會厭倦，接著就老想著能不能從耗材中占點便宜，多做幾個手術獲得其他的回報。”于振坤說，如果把手術變成藝術，進而變成一種理論儲備，醫生會越來越有成就感和興趣。”

　　在現實中，民營醫院常聘請公立醫院退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業的學生作為基礎人員。“兩頭大、中間小”的人才隊伍不穩定，合理的專業技術人才梯隊難以形成，這些都限制了民營醫院的發展。

　　因此，于振坤十分重視人才的內部培養，他對臨床人才培養階梯有著清晰的思路：起步要進行臨床操作培訓；接著，通過診斷邏輯推理來培養臨床理念；然后開發科研思路，寫文章、研究課題；最后構建起學術地位和在同行當中的影響力。

　　“醫院是學科的集合體，民營醫院同樣要有學科帶頭人，對帶頭人來說如果只做醫療不做科研，光環3天就沒有了。因此，既要做好醫療，又要搞好科研，還要注重團隊建設。”于振坤表示。據介紹，南京同仁醫院自2008年建院以來，以第一作者發表的論文數共445篇，其中在核心期刊上發表的文章達198篇。

　　其實，為鼓勵促進民間資本投資辦醫，江蘇已經出臺了一系列政策措施，在技術、設備、人員等要素準入和醫保定點、重點專科建設、等級評審、學術地位等方面給予大力支持。數據顯示，江蘇省財政2015年投入2000萬元、2016年投入3000萬元，對民辦醫療機構進行獎勵性補助。

　　民營醫院是醫院，不是商品

　　和公立醫院不同，民營醫院的院長與背后的“老板”之間常常會有理念的沖突。“院長和專家首先要的是平臺，而投資者考慮更多的是收益。”于振坤堅持認為，醫院該是什么樣就是什么樣，不能把它當成商品。

　　另一位辭掉公立醫院主任職位，跑到民營醫院當院長的業內人士表示，民營醫院有時不受老百姓信任，就是因為過度受資本驅動，一切向錢看，導致欺詐醫療行為多發。實際上，有不少從體制內跳出來，希望給老百姓提供優質醫療服務的醫生，后者卻要為誠信體系的建立付出巨大成本。

　　“民營醫院要先做頂層設計，在過程中不斷調整方向，更重要的要做好心理預期，想好為哪一類人群服務。”于振坤表示，“民營醫院做大做出影響力很難，江蘇歷史最長的綜合民營醫院也才建院10年。和公立醫院競爭太難，民營醫院要走互補的道路，把平臺建設好，要有絕活。”

　　“醫院要發展光有錢還不夠，要持續發展，內部經營機制的理順才是關鍵。具體看，內部機制可以實現程序化、精細化、標準化。”于振坤一直琢磨，手機內部構造很復雜，可打工仔打工妹高中畢業就能參與手機的生產制造，這是因為各環節都程序化。“醫院的手術很復雜，但我們可以做程序化和精細化操作分解，每一個手術，具體到縫一針，穿一線，我們都可以進行程序化分析，而精細化操作就是可以具體到用幾號線縫合，用什么手術鉗等等。”他說。

　　而在談到團隊建設時，于振坤以《西游記》中唐僧師徒西天取經為例打了個形象的比方：唐僧是定海神針，孫悟空是能干的技術代表，沙僧任勞任怨，還有連話都不會說的白龍馬。“雖然是故事，卻充分體現出目標一致、角色分工、利益共享、和諧共存以及共贏發展的理念，我們試想一下，如果唐憎舍棄信念、悟空丟掉技術、八戒不被幫助、沙僧丟棄行囊，白龍馬要騎馬，那真的亂套了。實際上只要把分工做好，團結一致，就能取得勝利和成功。”

　　據統計，江蘇省目前共有非公立醫療機構9400多家，占醫療機構總數的30.67%。民營醫院數占醫院總數的60%以上，診療人次占醫院總診療人次的19.7%。此外，江蘇共有15家民營醫院為三級醫院，位居全國前列。